Он пояснил, что специфика ВЭБ.РФ не позволяет полностью передать принятие решений алгоритмам, как это принято в розничном банке, где многие операции стандартизированы и значительно менее рискованны. Для института развития характерны сложные и масштабные проекты, поэтому здесь особенно важно сохранять участие человека в ключевых этапах анализа и согласования.
Портфель группы оценивается примерно в 10 триллионов рублей и включает около 500 сделок, каждая из которых является крупной и стратегически значимой. В таких условиях любая ошибка может обойтись в десятки миллиардов рублей, поэтому подход к цифровизации должен быть максимально взвешенным. Именно поэтому ставка была сделана не только на внедрение технологий, но и на изменение поведенческих практик сотрудников, чтобы новые инструменты реально работали в повседневной деятельности.
Кроме того, важно было не просто оцифровать отдельные операции, а выстроить единый и понятный процесс работы. Когда весь процесс полностью перевели в цифровой формат — со стандартизированными этапами, прозрачной фиксацией статусов и возможностью отслеживать движение каждой задачи, — у корпорации появилась полноценная база для анализа собственной эффективности, сроков принятия решений и узких мест в управлении. Это, как отметил первый зампред, открыло новые возможности для повышения качества работы и дальнейшей оптимизации внутренних процедур.
Среди основных поведенческих принципов он выделил личную ответственность за каждый проект и его показатели, умение формулировать выводы максимально конкретно — с ясным «за» или «против» и понятными условиями, а также ориентацию на внутреннего клиента. Такой подход помогает быстрее принимать решения, снижает количество разночтений и делает работу команды более управляемой и прозрачной. По словам Мирошниченко, именно сочетание дисциплины, фокуса на результате и понятных правил взаимодействия позволило добиться заметного эффекта. В результате за предыдущий цикл бизнес-группа увеличилась вдвое, тогда как численность сотрудников сократилась примерно на 20%. Это говорит о том, что рост эффективности может быть достигнут не только за счет расширения штата, но и за счет более рациональной организации процессов. Отдельно он подчеркнул, что часть оптимизации возможна даже без внедрения IT-решений. В ряде случаев достаточно заменить громоздкие служебные записки на более простые и быстрые каналы коммуникации, чтобы ускорить согласования и сократить административную нагрузку. При этом в проектах, связанных с созданием клиентских продуктов, информационные технологии, напротив, становятся ключевым инструментом взаимодействия с пользователем и важнейшей частью самой бизнес-модели.Кроме того, он подчеркнул, что за прошлый год команда корпорации смогла трансформировать одну из операций ВЭБ.РФ в полноценный клиентский продукт с объемом 700 млрд рублей, адаптировав его под конкретные запросы и ожидания клиентов. Это решение стало важным шагом в развитии продуктовой линейки и позволило сделать финансовый инструмент более удобным, гибким и востребованным на рынке. По его словам, дальнейшая доработка механизма будет направлена на повышение эффективности, расширение возможностей для клиентов и усиление практической отдачи от работы корпорации.
Источник фото: РИА Новости
